从年7月开始，《热泵产业资讯》就坚持每个月下潜到一个一线市场中去进行市场调研，历时5年多，已经走访了余个县市乡镇市场，拜访经销商超过余人。
客观来说，在拜访过的0多名经销商中，顶尖大商只会占据10%，实力尚可的经销商会占到20%-30%，剩下的都是实力较弱的经销商。无论拜访哪个群体的经销商，他们总会表达单纯做热水事业非常辛苦，老板和业务员无异，基本都要事必躬亲。
为什么老板这么累？这就是他们的心声：“现在培养一个人非常难，待遇低，招不到人，待遇太高，请不起人；另外，培养一个人教会他全部技术或者告知他主要人脉之后，很难留得住他，他会自立门户成为自己的竞争对手，没有一个人不想成为老板。”
对于这个问题，《热泵产业资讯》在市场走访中也的确遇到了此类的情况，虽然双方之间的理由五花八门，但是很多经销商是从一个老经销商那里分裂出来，这是其中不争的事实。
总而言之，这与空气源热泵行业入行门槛低有着直接的关系，只需要几万块的货款或几台机器就能够成为经销商，这样实际现状下，在市场中遇到经销商员工出走自立门户的情况就不足为奇。
客观分析，一个经销商老板能够吸引业务员的无疑是平台，这个平台包括人脉，营销手段，资金以及技术，待这些条件成熟之后，很可能就会先裂变。首先，从资金角度分析，进入空气源行业的门槛很低，几万块钱就可以，显然资金并不会是很大的问题；其次，人脉资源也会在不断的业务中慢慢积累，业务员开始代表着老板，但是随着时间的推进他们自己在客户群体中也会成为一张属于自己的名片，他们也会建立起自己的人脉圈；这个道理也能适用于营销手段与技术的问题，时间久了，无论是技术还是安装慢慢就能够掌握。
在这里可以说一个比较具有代表性的案例。在浙江台州某个区域市场，有个品牌在当地市场中已经做了10多年，无论是品牌影响力和人脉都已经非常具有知名度。在他手下曾经有不少业务员，有一个业务员专门负责水电工渠道的业务，而且在当地市场中水电工渠道对销售份额占据着几乎决定性的作用。当这个业务员掌握了数百个水电工资源并且梳理好其中的关系之后，他的工作就会变得非常轻松，只需要维护好与他们之间的关系与利益分配即可。合久必分，在该业务员和老板出现了一些摩擦之后，业务员重新找了一个品牌自己变成了老板。
当时《热泵产业资讯》拜访他的时候，在他的专卖店内坐满了水电工师傅在打牌娱乐。很显然，虽然换了品牌，但是对于已经掌握了核心资源的他来说这并没有什么影响，新品牌在他的手下必然会获得快速的发展。
反过来看，在通过与他老东家的聊天中，该老东家也表现出了极大的不满与无奈，毫无疑问类似的情况对于他来说是一次不小的打击。
作为经销商来说，他们都希望有一个稳定的团队帮他在市场中进行开拓，因此为了避免出现员工流失的情况，不少经销商也在采用不同的方式来稳定团队发展。
博浪义乌代理商黄兴斌之所以能够发展的顺风顺水，这得益于他有一个稳定发展的团队，他自始至终能够将理智与情感拿捏得恰到好处。在经营公司的过程中，黄兴斌同样遵从“以理服人，以情动人”的原则。黄兴斌现在的公司有固定员工20人左右，分管店面销售、市场推广、安装售后三大块业务，这群员工基本上都是有三年以上工作经验的老员工，有的员工已经追随黄兴斌七八年。为了提高员工的工作积极性，留住老员工，黄兴斌推行了“股份制”。在一个销售年度完成后，黄兴斌会将所得利润的一部分进行分红。分红通常以业绩和岗位贡献为参考标准，优秀的销售经理、店长、售后经理等都可以享受分红。通过股份激励制，黄兴斌意在给予员工身份、地位，为员工创建一种“公司是我家”的感觉。
在平时的工作中，黄兴斌常常宽容地开导在工作中遇到不顺心的员工：“公司底子深厚，如果因为遇到挫折而放弃不做，实在非常可惜。大家在公司上班，其实是开开心心聚在一起做点事情，实现人生价值。”当然，在黄兴斌这里，宽容与纪律并不冲突，这一点，从黄兴斌公司内的“维修服务中心”即可感知。在这个办公室的墙壁上，既张贴了心灵鸡汤式的“阳光十点”和“阳光日勉”，也张贴了严肃认真的“安装维修人员守则”、“员工守则”；而墙角的一个大铁柜，则被分成几个独立的小柜子，每个柜子里面都有一套齐全的售后维修工具，柜子上张贴着相应的维修服务人员的名字；柜子旁边有一间独立的配件小仓库，配件有序摆放在相应位置。人情味和规矩，在黄兴斌公司里的维修服务中心“相处”得很融洽。
而欧特斯昆明大商刘纲也有着自己的想法。根据他的了解，目前大部分年销售额在一百万以下的空气能经销商几乎都没有建立自己的团队；至五百万之间的经销商已经逐渐拥有了自己的团队；而五百万以上的经销商，面临一个最现实的问题：团队人才的流失。这就是目前空气能市场最尴尬的地方，市场起步低，稍微获得点客户资源就有可能自己出来干。
而他针对他们的市场进行改革，就是专业的人做专业的事，“市场做大，公司做小”。比如他有一个十人团队一年做万，但厂家要扩张空白市场，就需要不断增加团队成员，扩大团队的话东西卖不出去怎么办，经销商跟厂家永远是博弈的关系。所以他就把市场全部放开，跟员工来合作。他划一个地盘给业务员，业务员努力的去做好市场营销，其他的事情不用你来管，但团队必须业务员建设。每一个地盘他都会有入股，最终与这个团队进行利益分享，如此下面一个个小团队也有了活力。这块市场铺完之后，他就有精力来做好其他事情，譬如，发货、推广、财务等等，当然还有比较重要的工程市场一块。
对于零售端，他只需要每天看看各个地盘报上来的数字，数字漂亮的总结经验，数字差强人意的他们则要及时总结教训。在改革的过程中，需要将管理市场的思想解放掉，利益要分配好。
人的工作需要分为三个层次：第一层是生存，第二层是交际，第三层是发展。相应地剖析留人的三种途径，高薪、感情、事业，当然不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。如果忽略了生存，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。一切结果都是长期积累的结果。
