作者：夏宁敏

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战略的基础理论告诉我们，企业要想实现长期可持续成长，必须构建由现金流业务、潜力明星业务与期权种子业务组成的三层面业务布局，以在现有业务遭遇到周期性或非周期性的系统性风险时，新的业务能够及时顶上形成业务管道的有序更替。

换句话说，一个优秀的业务组合战略应当是：“吃着碗里的，望着锅里的，想着地里的”。

但显然，商业世界中的企业犹如社会中的人一样，有着贪婪、懒惰、恐惧等一系列天生的劣根性。面对利益的贪婪、面对改变的懒惰和面对未来的恐惧，让绝大部分的企业沉迷在财务报表上的“粉饰太平”中不可自拔。直到有一天暴风雨来临，大厦顷刻间轰然倒塌。

人们比较熟悉的经典案例有：留恋传统交卷与卡片机而错过数码相机时代的柯达、坚守传统手机产业而错过智能手机时代的诺基亚、紧抱PC操作系统一棵金钱树而在移动端操作系统上毫无建树的微软。

人们不太熟悉的案例有：由于中国基建投资下滑而在工程机械业务上遭遇滑铁卢的三一重工、由于中国进出口业务萎缩而在港口重型装备业务上遭受重创的振华港机、由于一站式消费潮流而在裤子品类中挣扎的原“中国裤王”九牧王。

人们可能现在仍然还毫无意识但大厦根基已开始动摇的案例有：在PC处理器产业遥遥领先但同样错过移动时代的英特尔、顽固痴迷于传统搜索业务变现而在技术创新上动作迟缓的百度、定位于凉茶领导者而在国民饮食健康化潮流中逐渐被抛弃的加多宝。

这些血淋淋的事实告诉我们，任何一个周期性行业的单业务王者或者“品类冠军”实际上都只是一艘艘缺乏内生动力更新系统而随波逐流的空壳铁船，市场欣欣向荣时水涨船高，市场由盛转衰时泥沙俱下。

而且，体量越大的企业往往越难以摆脱巨轮覆灭时带来的巨大漩涡。原因其实很简单，过去的成功正是源于企业在传统主业上的大胆投资，或者是对产能进行无限放大、或者是对渠道进行无节制扩张，而这一切都在产业颠覆时成为企业沉重的负债。

当然，我们同样可以看到一些极具眼光的企业，它们在主业仍然蒸蒸日上时就前瞻性地对未来进行大胆投资，真正在企业的业务组合曲线上形成了“一波未平、一波又起”的良性格局。

比如谷歌，在百度痴迷于将搜索流量充分变现的同时，谷歌已经在移动搜索、大数据、云服务、无人驾驶、智能医疗等一系列领域实现了业界领先，更不用说那不断酝酿未来业务而极具神秘色彩的GOOGLEX实验室。

比如阿里巴巴，在B2B业务还在高速增长时就孕育了B2C的淘宝，而在淘宝的交易量还在节节攀升时，阿里巴巴又重新开辟了天猫的新战场，之后的支付宝、菜鸟、大数据、云计算更是让阿里大约每隔三年的时间就新增一个支柱型业务。

比如腾讯，从QQ到移动QQ到







































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